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非煤産業
“2+1>3”——看盛隆化工有限公司混改的疊加倍增效應
發布時間:2019-09-10 文章來源: 作者:曹士剛 浏覽:次

 

“優秀的混改企業典型就在我們身邊。盛隆化工公司作爲混合所有制企業,勇于創新、積極探索、富有成效。企業效益一直很好,資産質量非常高,連續盈利,發展很快,目前已具備了推進公司上市的條件……”在8月29日召開的山東省國企黨建暨深化國企改革落實落地現場會上,省國資委黨委書記、主任張斌對盛隆化工公司給予如此評價。

據悉,盛隆化工公司是唯一一家在會上介紹混合所有制改革經驗的企業,並得到與會領導的充分肯定。據媒體報道,此次現場會公布了山東國企改革六個方面重點任務“時間表”,其中混合所有制改革被排在首位。

盛隆化工公司是由棗礦集團、馬鋼集團2家國企與江蘇沙鋼集團1家民企合資興建的煤化工企業。通過國企的實力與民企的活力成功嫁接,産生了“2+1>3”的疊加倍增效應。截至2019年7月底,盛隆化工公司資産總額由2.088億元原始資本金擴張到50多億元,16年增長25倍。

“2+1”混改模式爲國企混改提供了可資借鑒的盛隆經驗。近日,宣傳部記者走近盛隆,帶領大家一睹“盛隆”風采!

股權“三足鼎立”

盛隆化工一成立就是“混血企業”,是全國混改起步最早的企業。

早在2003年煤炭市場興盛時期,棗礦集團就依托豐富的煤炭資源,借鑒國內外公司制企業運營經驗,從地緣優勢、技術品牌、管理機制上綜合優化,與上市企業馬鋼集團、世界500強江蘇沙鋼集團“門當戶對”組建了盛隆化工有限公司。

盛隆化工三家股東同處一個産業鏈條。發展焦化,對棗礦來說可以延長産業鏈、爲上遊産品尋找下遊出口,對馬鋼、沙鋼來講可以降低原材料成本,從而實現馬鋼沙鋼鎖定原料市場、棗礦集團鎖定用戶的雙重目的。

盛隆化工“2+1”模式能夠在實踐中取得成功,很大程度上是股權結構的成功。該公司組建之初,棗礦集團就不是以絕對控股爲目標,而是從企業角度出發,與外部企業走戰略協同、強強聯合之路。棗礦、馬鋼、沙鋼三家股權比重分別爲36%、32%、32%,既保持了國有股權的主導地位,也防止了一股獨大、一家“獨裁”,實現了權重的制衡不制約。

同時,三家企業規模體量、資本積累、效率效益等都在各自領域處于領先地位,從根本上克服了因某一方股東實力偏弱,在發展理念、管理機制、投資融資等方面跟不上混改企業發展步伐的“先天不足”和“明顯短板”。三家股東成爲“利益共同體、行動一致方、戰略合作者”。

“吵”出准確決策

國企、民企是兩種體制,截然不同的運作機制如何做到科學決策、步調一致?

該公司章程約定:重大事項必須三方股東一致通過方可執行。爲確保決策的可行性,他們甯可在決策上多花時間充分討論形成統一意見,也決不片面按照“多數表決”原則追求“離心離德”的效率。

“在重組盛源焦化及盛隆二期工程項目擴建時,爲達成一致決議,三方股東從上午9點一直‘吵’到次日淩晨1點,‘吵’出了更客觀、更准確的決策。”該公司有關負責人介紹。

三方股東超前約定委派高管人員職數,明確職責分工,真正把股東會、董事會、監事會與高管層權責關系具體化和制度化。不是“誰說了算”,而是“三家商量辦”,避免了企業成爲大股東的附屬品,既有效激發了三方股東團結協作的積極性,又保證了盛隆化工的獨立自主經營權。

正是這樣的頂層設計,使盛隆化工權力監督更加有效、決策更加符合市場規律,成立16年來,實現了投資“零失誤”。

對標先進是保持“混改”企業活力的關鍵。棗礦集團作爲老牌國有企業,不僅有優質的煤炭資源,更是積澱了內涵豐富的管理文化,被中宣部和國務院國資委評爲“全國典範企業”。同是老牌國有企業的馬鋼集團,管理經驗、生産技術先進,素有“江南一枝花”的美譽。沙鋼集團作爲中國最大的民營鋼鐵企業,在降本增效、人力資源配置、績效考核等方面有著獨到經驗,這三家企業爲盛隆化工提供了最好的學習現場。成立以來,盛隆化工堅持規範上對標棗礦、技術上對標馬鋼、運營上對標沙鋼,創造性地融合和吸納三家股東之長,實現了優勢互補、共贏發展。

堅持市場導向

混合所有制形成後,如果沒有好的運營機制作支撐,盡管股權混合了,可能成爲變異的國有企業機制。基于這一認識,盛隆化工在運營機制上進行了持續創新和探索,著力構建了“管理決策簡潔高效、商業模式緊貼市場、定價機制靈活快速、考核定位導向科學”的管控模式。

參照沙鋼運營機制,盛隆化工實行機構設置扁平化、非主業外包、采供銷運一體化。公司年采購原料400多萬噸,采購部門僅有2人;5種産品銷往4個省,銷售崗位僅有3人。一期工程定員1500人,實際僅用630人;二期投産後,産能翻了一番,職工僅有1340人。盛隆化工股東會、董事會、經理層、監事會各司其職,不同股東派出的高管以企業利益爲中心履職盡責、相互監督,避免了“拍腦袋決策”。

在商業模式上緊跟市場,該公司創立了超前降價、成本倒逼、模擬公司制運行、輕資産運營等新機制,把市場價格下跌和上漲作爲機遇,以副産品對沖主産品虧損,超前降價引領區域市場,最大限度獲得利潤。

“了解市場的人定不了價格,定得了價格的人不了解市場”,這是很多企業存在的問題。

對此,盛隆化工成立“價格委員會”。當市場波動時,營銷部門根據價格標本采集點價格和庫存信息,結合當天大宗商品指數,提出相應産品定價建議。價委會成員只要1人在家,經與出差成員電話或信息溝通,統一意見後就可以先執行。“一天之內産品價格可以變化兩三次,最快在兩分鍾之內決定價格。”該公司銷售人員說。

強化黨建引領

有人認爲,黨建工作在混合所有制企業不太重要。然而,對于已經“混改”16年的盛隆化工公司來說,黨建工作是其企業運行機制中不可分割的重要部分。

盛隆化工堅持“入經濟、進管理、塑文化、鑄和諧”的黨建工作思路,明確國有企業黨組織在法人治理結構中的法定地位。他們充分學習、借鑒、移植棗礦集團黨建工作經驗,實施“紅色動能”黨建工程,把黨建工作的著力點放在如何更好地融入、滲透、引領混改企業中心工作上、嵌入公司法人治理結構中。著眼黨委領導核心和政治核心“兩個作用”,在重大問題上保駕護航,著眼黨委主體、紀委監督“兩個責任”,在責任落實上協同發力。國有企業獨特的政治優勢和民營企業鮮明的活力特色,成爲盛隆化工公司融爲一體的競爭優勢,共同形成核心競爭力。

按照黨委會前置程序,該公司黨委在召開股東會、董事會、監事會會議之前,堅持充分溝通、把關定向,由黨委主要成員與股東代表、董事、監事進行充分溝通,就重大事項達成共識後,再分別召開黨委會、股東會、董事會、監事會,這樣能夠使黨委會決議與股東會、董事會、監事會決議相一致,既解決了黨委會前置的問題,又確保形成的決議可操作可落地。這一做法吸引了山西焦煤集團、安徽臨渙焦化、西山煤電集團、河南順成集團等多家國內混改單位的學習借鑒。

“體制機制融合,既是混改的重點,也是混改的難點。盛隆化工在生産組織流程、管理機制、商業模式等領域推行變革,真正把國有企業和民營企業的規範、依法、機制、效率有機融合,解決了這一難題,趟出了混合所有制改革的成功之路,實現了‘2+1>3’。”棗礦集團黨委書記、董事長楊尊獻說。